Naissance du bureau

mardi 5 janvier 2016, par Nikil Saval

Thèmes : Travail

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Article initialement publié dans Raison publique, n°15, automne 2011, traduit de l’anglais (Etats-Unis) par Solange Chavel.

En 1958, l’entreprise de design Herman Miller embaucha Robert Propst, un jeune professeur d’art de l’Université du Colorado, pour diriger la nouvelle branche recherche de l’entreprise. Herman Miller souhaitait étendre ses activités au-delà de son domaine traditionnel, le mobilier de bureau, pour toucher des publics jusqu’alors inconnus des designers : agriculture, hôpitaux, écoles. Propst était le candidat idéal : s’il avait fait de l’enseignement artistique son gagne-pain, c’était en réalité un intellectuel, sculpteur et théoricien indépendant, exubérant, créatif presque jusqu’à l’obsession. Il « nous inonda aussitôt d’idées, de concepts, de dessins qui allaient de l’agriculture à la médecine », raconta le président d’Herman Miller à l’époque, Hugh DePree, à l’historien de l’entreprise de design John Berry. « Mais il est intéressant de noter qu’en dépit de notre désir mutuel d’explorer d’autres domaines, le premier projet qui retint véritablement son attention fut le bureau ». Intéressant peut-être, mais guère étonnant. Propst, en passant de la vie artistique et universitaire à l’entreprise, avait simplement découvert ce que des millions d’Américains ont découvert à leur tour : quiconque travaille dans un bureau consacre un temps phénoménal à penser à l’organisation des bureaux.

Propst haïssait le mobilier rigide qu’Herman Miller lui avait fourni, l’agencement statique d’un bureau où il était censé inventer des concepts dynamiques. Lorsque, dans les années suivantes, il commença à voyager à travers le pays pour rencontrer des employés en col blanc, des designers, des architectes, des mathématiciens et, surtout, des psychologues sociaux et béhaviouristes, il s’aperçut qu’il n’était pas seul. L’explosion du travail de bureau dans l’après-guerre, dans les grandes entreprises nouvelles des États-Unis comme IBM, GE ou Whirlpool, avait créé des légions d’employés bien payés, jouissant d’heures de travail relativement courtes et de vacances abondantes. Plus encore, la nature de leur travail avait changé. « Dans les cinquante dernières années, écrirait plus tard Propst, en un contraste saisissant, l’activité était passée de tâches mécaniques à un travail intellectuel ». Les travailleurs en col bleu s’étaient syndiqués et organisaient des grèves sévèrement réprimées par les gouvernements en place. Mais les employés en col blanc, dans l’attente d’une promotion au sein de leur entreprise, résistaient aux syndicats. Chacun ne comptait que sur soi-même pour s’élever. Pourtant, un malaise persistant couvait sous la surface et émergeait parfois dans les romans et les pièces de théâtre les plus sombres de l’époque.

« Le bureau d’aujourd’hui est une terre en friche, concluait Propst. Il tue la vitalité, fait obstacle au talent, frustre l’épanouissement. C’est la scène quotidienne des intentions creuses et des échecs ». Pire encore, le bureau n’était plus adapté à l’époque. Les êtres humains accomplissaient un travail d’un nouveau type, ils donnaient naissance à de nouvelles formes de désirs que validait la société. « Aujourd’hui nous avons une conscience de plus en plus aïgue de l’importance de l’individualité », soulignait Propst, et le lieu de travail devait s’en faire l’expression. Or les bureaux cellules étaient la norme : de larges antres de bureaux uniformes, des employés intensément courbés sur les piles de papier ou les calculatrices rudimentaires posées devant eux, encerclés par un couloir de bureaux où les responsables régnaient derrière des portes closes. Au mieux, les employés étaient séparés par deux ou trois cloisons minces, qui, s’élevant à hauteur de taille, créaient un semblant d’intimité et d’espace individuel.

En 1965, la première tentative de Propst pour remédier à cette situation, baptisée « Bureau Action » fut un échec. Elle consistait en la création d’un large espace, grossièrement délimité par trois ou quatre cloisons amovibles. Il contenait trois bureaux de hauteur différente : un, bas, pour travailler assis, un autre faisant office de poste de communication et un dernier, élevé, où l’on pouvait travailler debout, pour encourager l’employé à se mouvoir aussi bien verticalement qu’horizontalement. Mais les cloisons amovibles, qui étaient la marque innovante du système de travail, étaient trop encombrantes et lourdes pour favoriser la mobilité que recherchait Propst. Plus grave, l’espace était trop indéterminé pour être applicable ou reproductible à grande échelle.

Vers la fin de l’année 1967, Propst avait apporté des améliorations notables à son projet. L’espace était plus petit ; les cloisons emboîtées étaient mobiles, plus légères, faites de matériaux jetables ; l’espace de rangement n’était plus au sol. Avec « Bureau Action II », Propst tentait de donner forme au désir de l’employé de bureau. Le nouveau dispositif comportait trois murs, à angle obtus et mobiles, que l’employé pouvait arranger pour créer l’espace qu’il ou elle désirait. Parce que « l’homme, observait Propst, est une machine verticale », la table ordinaire était accompagnée d’étagères ajustables et mobiles, qui demandait de la part de de l’employé un mouvement vertical constant. Les cadres en liège et les cloisons pouvaient être punaisés et personnalisés. Délibérément impersonnel, le nouveau Bureau Action était conçu comme la matrice à partir de laquelle chaque individu pourrait créer son espace de travail idéal. Comme dans ces peintures futuristes de cyclistes ou de joueurs de football, le Bureau Action II produirait un dynamisme constant - à ceci près que dans l’esprit de Propst, le mouvement de l’employé refléterait non une capacité mécanique du corps, mais la capacité créatrice incessante de l’esprit de l’employé en col blanc. Les premiers dépliants publicitaires pour le Bureau Action II insistaient là-dessus : on y voit des cloisons mobiles, déployées pour créer de larges espaces semi-hexagonaux ; les cadres en liège sont largement utilisés et les cloisons sont décorées de cadres, cartes ou tableaux noirs. Les employés sont en mouvement permanent ou en pleine conversation ; certains, debout, pointent théâtralement vers d’autres employés assis sur de hautes chaises pivotantes, qui les forcent à passer constamment de la position assise à la position debout.

C’est en 1968, donc, que Propst dévoila le Bureau Action II et publia une brochure de 71 pages qui claironnait les bases théoriques de son nouveau projet. Intitulée Le Bureau : une installation fondée sur le changement, c’était une sorte de déclaration de Port Huron [1]] du travailleur en col blanc. Elle ne se contentait pas d’égrener les plaintes évoquées plus haut ; elle offrait des solutions. Le récit délivré par Propst et qui a pour héros le bureau s’apparente à un drame historique haut en couleur, centré sur un événement clé dans l’histoire du travail : le remplacement progressif de la main-d’oeuvre manufacturière des États-Unis par les travailleurs en col blanc. « Nous sommes un pays d’employés de bureau, affirmait Propst ». Le visage du capitalisme avait changé : le bureau était devenu un « espace pensant » ; « le vrai consommateur de bureau [était] l’esprit ». Le travail répétitif des usines et des équipes de dactylos disparaissait, pour être remplacé par ce que Peter Drucker appelait le « travail du savoir », et le bureau nouveau allait devoir se mettre au diapason. Propst soulignait qu’au printemps 1968, le légendaire printemps de Prague et de Paris, le New York Stock Exchange, le « bureau des bureaux », souffrit de « hoquet » : le système manuel utilisé pour gérer l’échange des actions fut submergé de façon soudaine et spectaculaire par le volume des transactions, contraignant le Stock Exchange à limiter ses horaires.

Le Bureau Action II fut immédiatement célébré par l’industrie du meuble de bureau. Herman Miller lança une campagne de marketing nationale pour montrer aux designers comment utiliser le système, et, en parallèle, une série de conférences sur l’avenir du travail créatif de bureau, qui trouverait dans le Bureau Action son espace de réalisation idéal. Les ventes démarrèrent doucement, mais après qu’un concurrent eût produit un système de bureau modulaire rival et que le concept de Propst eût prouvé sa supériorité, les ventes décollèrent. Le Bureau Action devint le plus important produit d’Herman Miller et marqua à jamais le design de bureau.

Ce n’est que des années plus tard que Propst prit conscience de ce qu’il avait fait. Son projet connut un succès irrésistible : d’après ses calculs, en l’an 2000, 40 millions d’employés en col blanc travaillaient dans 42 versions différentes du Bureau Action aux États-Unis. Ces différentes versions sont pourtant connues sous le même nom : le box.

Plusieurs facteurs ont contribué à attribuer au box cette place prédominante. Le premier est un changement apparemment mineur de la politique économique américaine. Au début des années 1960, le Trésor américain institua de nouvelles règles pour amortir la valeur du mobilier de bureau afin d’encourager les dépenses des entreprises. Le mobilier avait une vie imposable plus courte (7 ans), alors que le bâti fixe en avait une plus longue (39,5 ans). Ainsi, à partir des années soixante, il devint considérablement plus économique d’acheter et de remplacer le mobilier de bureau comme les box, parce que les entreprises pouvaient les supprimer de leurs déclarations d’impôt – ce qui était impossible pour l’aménagement fixe des bureaux.

Dans le même temps, les nouveaux bureaux se construisaient à un rythme effréné. À New York, ancienne capitale industrielle où de nombreuses entreprises commençaient à installer leurs organes centraux, les travailleurs en col blanc étaient deux fois plus nombreux que les cols-bleus à la fin des années 1960, et l’on construisait à leur intention de grandes tours de bureaux : 5 millions de m2 d’espace de bureau en plus à New York dans les années 1970, 4,2 millions dans les années 1980. Les entreprises en pleine expansion, attentives comme toujours à leur santé financière à court terme, trouvaient efficace (c’est-à-dire « économique et rapide ») d’adopter un design existant plutôt que d’adapter les nouveaux espaces aux caractéristiques particulières de leur entreprise et de leur culture. Ce design, le plus souvent, était le Bureau Action proposé par Propst, qui n’exigeait que de vastes espaces sans murs. Dans les villes, les immeubles existants devaient être mis à bas ou largement rénovés pour faire place aux nouveaux bureaux ouverts. (« Comme si le simple fait d’avoir duré / Menaçait nos villes comme un incendie mystérieux » écrirait James Merrill à propos de ces immeubles détruits.) Mais dans les banlieues américaines en croissance constante, l’avancée du box rencontrait peu d’obstacles. Des immeubles bas et cubiques, parfaitement adaptés pour un labyrinthe mobile de box, pouvaient être bâtis à peu de frais sur un espace vide. Ces immeubles-boîtes pouvaient à leur tour être entourés de parkings-boîtes qui pouvaient rassembler les employés venus de très loin. Les progrès de l’éclairage fluorescent et de l’air conditionné à cette même époque permettaient aux architectes de s’affranchir des préoccupations liées au besoin de lumière et d’air frais. Ou plus exactement, la facilité de conception de ces bureaux permettait aux entreprises de faire l’économie des architectes eux-mêmes.

À l’intérieur de ces grosses boîtes, les choses continuèrent plus ou moins comme avant. Jusqu’à l’introduction de l’ordinateur de bureau IBM en 1981, les machines à écrire, les calculatrices et les photocopieuses carbone étaient les outils prédominants, à la différence près qu’elles étaient désormais entreposées dans des box. Cette stagnation technologique contribua à une sorte de stagnation culturelle ; la plupart des observateurs s’accordent pour dire que la vie de bureau demeura largement à l’écart du ferment politique des années 1960 et de son sillage. À pattes d’éléphant ou pas, le costume-cravate, véritable uniforme conservateur, restait de mise – avec tout ce qu’il implique. L’employé de bureau jouissait toujours d’un haut niveau de sécurité de l’emploi (surtout en comparaison avec aujourd’hui), et se concevait toujours, selon la formulation à demi moqueuse de C. Wright Mill, comme un pionnier solitaire qui sortirait du rang, ou pas, selon ses talents et son courage.

Mills avait prédit que les résistances opposées par les employés en col blanc (les « arrière-garde », comme il les appelait, ou les « joyeux robots ») au syndicalisme finiraient par disparaître avec le temps : « Quelques prestigieuses que soient aujourd’hui les résistances aux syndicats, des facteurs solides et durables convergent pour les réduire, la fin du monopole des col-blancs sur l’éducation supérieure ; la concentration des employés en col blanc dans de grands espaces de travail, leur déclassement et leur routinisation ; [ainsi que] le pur et simple accroissement des effectifs d’employés en col blanc ». Mais il n’en fut pas ainsi. Si le travail de bureau se soumit en effet toujours davantage, comme l’avait prophétisé Mills, au besoin des machines, et en cela se rapprocha, si l’on peut dire, du travail en col bleu, cela ne conduisit pas pour autant les employés de bureau à se sentir solidaires de leurs frères des usines. Au contraire, du fait de l’évolution de l’industrie durant les trente dernières années, le besoin psychologique d’élever des barrières franches entre les deux groupes fut encore plus fort.

En effet, dans les années 1970, les grandes entreprises américaines souffrirent d’une crise dont elles ne se remettraient jamais totalement. Les généreux bénéfices et les augmentations de salaire régulières qui avaient marqué une génération disparurent. Au prix de licenciements massifs, les effectifs des employés d’usine américains passèrent d’un pic à 19,4 millions en 1979 à 14,3 millions en 2005. Les syndicats ont été brisés : eux qui représentaient 35% de la force de travail dans les années 1950 sont descendus à 12,5% aujourd’hui. L’agressivité de la nouvelle ère se manifesta dans une décision du gouvernement, spectaculaire et sans précédent  : en 1981, Ronald Reagan renvoya 11 400 contrôleurs aériens grévistes, alors que leur syndicat avait appuyé sa candidature présidentielle.

Au milieu des années 1980, l’insécurité s’insinua au bureau. Ainsi, en 1985, Business Week rapportait qu’au moins un million d’emplois en col blanc ou « hors secteur secondaire » avaient disparu depuis 1979, en conséquence des pertes encore plus lourdes subies par ce qu’il appelait « l’Amérique des cheminées d’usine ». (Ironie particulièrement féroce : la même année, le New York Times rapportait que les entreprises se débarrassaient de leurs économistes maison.) Mais l’employé en col blanc le remarqua à peine et continua à se sentir relativement en sécurité. L’histoire, après tout, était de son côté. L’économie – comme Propst, Drucker, et tant d’autres l’avaient promis et continuaient à le faire – serait toujours plus tournée vers la connaissance. Les machines et les biens manufacturés pouvaient être produits partout, parce que les processus avaient été largement standardisés et simplifiés. Mais la connaissance, propre à un travailleur en col blanc toujours plus individualisé, gagnait à être produite sur place. Peut-être l’employé de bureau travaillait-il dans un box, et pas dans un confortable bureau d’angle, mais il pouvait toujours accéder un jour à ce bureau d’angle. Et, en attendant, ses cloisons semi-permanentes valaient mieux que la boutique ouverte du travailleur, qui ressemblait toujours plus à un dangereux no-man’s land.

Et puis un beau jour, aux alentours du 19 octobre 1987, tout changea. Le Dow Jones chuta de 23% en une journée. Dans les récessions qui s’ensuivirent, les employés en col blanc, et tout particulièrement les managers et les cadres moyens, devinrent les nouvelles cibles des réductions massives d’effectifs. Entre 1990 et 1992, 1,1 millions d’employés de bureau furent licenciés, dépassant le chiffre des cols-bleus pour la première fois. Dans les dix jours qui suivirent l’élection de Bill Clinton en 1992, le rythme des licenciements de cols-blancs s’accéléra (General Motors : 11 000 emplois ; BellSouth : 8 000 ; Travelers : 1 500 ; Chevron : 1 500 ; DuPont : 1 243). Tout au long de la décennie 1990, les licenciements dépassèrent en vitesse et en nombre ceux des années 1980. Et tout cela, au nom du meilleur des mondes. « Destruction, remise à plat, se réjouissait le gourou des affaires Tom Peters dans Liberation Management en 1992, si la “feuille blanche” est trop radicale à votre goût, eh bien... tant pis !  ».

Désormais prises dans l’inéluctable logique de réduction des coûts, les entreprises achetaient du mobilier de bureau bon marché, installant toujours plus souvent leurs employés dans des espaces du type « Bureau Action ». Naturellement, les box eux-mêmes devinrent plus petits. Entre 1999 et 2006, la taille moyenne d’un box passa de 8,4 m2 à 7 m2. À certains endroits, ils étaient considérablement plus petits : en 1999, les bureaux centraux du roi des médias du moment, Michael Bloomberg, avaient des espaces de travail de 0,4 m2 en moyenne, rétrécissement destiné à améliorer la « collaboration ». En 2006, les sondages révélaient que la moitié des Américains estimaient que leur salle de bain était plus grande que leur box. De fait, on peut se demander dans quelle mesure la croissance extravagante de la salle de bain américaine, et de la maison de banlieue en général, n’est pas une réaction contre le rétrécissement des box, où les propriétaires desdites salles de bain passent une si large partie de leur temps.

Parce que bien sûr les heures passées dans ces box réduits s’allongèrent, tandis que les employés essayaient (sans grand résultat) de se préserver contre un licenciement toujours plus vraisemblable. Personne ne sait exactement de combien s’est allongée la journée de travail, mais quelques statistiques sont parlantes : 25 millions d’Américains travaillent plus de dix heures par jour ; 1,7 millions travaillent plus de 70 heures par semaine ; l’Américain moyen a de neuf à douze jours de vacances par an (à comparer aux vingt-cinq en France et trente jours en Allemagne). À mesure qu’ils ont investi le temps de l’employé, les box ont intégré le jargon quotidien du bureau et se sont vus domestiqués. Les espaces denses de box sont devenus des « élevages de box »  ; on dit des employés qui passent leur tête par-dessus les cloisons mobiles pour parler à leurs voisins qu’ils font le « chien de prairie » – précisons cependant que cette pratique n’acquit un nom que lorsque les managers cherchèrent à la supprimer.

Le bureau – ou plutôt le Bureau Action – devint un indicateur du degré relatif de misère atteint par le capitalisme. De l’esprit révolutionnaire des années soixante-huit avait émergé un espace dont l’omniprésence et la passivité mortifère étaient sans précédent dans l’histoire humaine, et dont personne ne pouvait contempler l’avenir avec espoir. La souplesse du box le rendait indispensable à la culture des affaires, comme Propst l’avait espéré, mais ce n’était pas les habitants des box qui avaient le pouvoir de bouger les cloisons. Ce que le management entreprenait au nom de la « flexibilité » apparaissait aux yeux des employés quelque chose d’éphémère, d’arbitraire et d’incertain, toujours venu d’en haut. La légèreté des cloisons du box devint l’emblème de la sécurité chancelante de l’employé en col blanc. Il aurait presque mieux valu être emprisonné dans la pierre et l’acier que dans ces panneaux recouverts de tissus. L’universalité de la situation ne faisait qu’aggraver le mal ; si le but du travail était, outre de gagner son pain, d’exprimer, comme l’avait écrit Propst, la valeur de votre individualité, alors le fait même de travailler dans un box, cette expression insipide et atomisée de l’équivalence essentielle de tout travail en col blanc, était problématique. Pourquoi parler de votre lieu de travail, puisqu’il était exactement comme celui des autres ? Pourquoi même parler du travail, puisqu’il était, comme semblait le prouver le box, partout le même ? Ainsi les huit heures (ou plus) passées dans son box allaient-elles rejoindre les huit heures (ou moins) passées endormi dans le royaume de ce qu’il valait mieux laisser au silence : même si vous pouviez vous rappeler ce qui s’y était passé, il n’y avait pas d’intérêt à le raconter à qui que ce soit.

L’essor des entreprises high-tech dans les années 1990, reposant explicitement sur l’intelligence et l’esprit d’innovation de leurs employés, marqua un nouvel âge de la rhétorique du travailleur libéré dans son bureau libéré.

Lorsque les grandes entreprises high-tech se développèrent au milieu des années 1990, chacune dut considérer les avantages des bureaux fermés par rapport à l’open-space avec box. Microsoft ajouta des bureaux fermés. Mais la plupart des entreprises suivirent l’exemple d’Intel, qui avait adopté l’espace ouvert dès 1968. Intel ne prétendait pas que le box était un lieu formidable ; mais il affirmait qu’il favorisait un environnement de travail égalitaire en soulignant que même les cadres supérieurs travaillaient dans des box, et qu’il n’y aurait jamais de « bureaux en bois laqué » à Intel. En 1996, un journaliste du Los Angeles Times décrivit Intel et son célèbre et impitoyable PDG Andy Grove : « Il y avait des cloisons de box, et derrière les cloisons de box il y avait une table, un ordinateur et un homme, Andrew Grove. Et vous regardiez tout cela en pensant : mais de quel genre d’entreprise s’agit-il donc ? » Un autre employé, présentant Grove à un festival Intel Science and Engineering, disait : « Andy a cultivé une culture égalitariste à Intel... Nous travaillons tous dans une entreprise où le box d’Andy Grove – qui doit faire 2,4 m sur 2,7m – est exactement le même que celui de n’importe qui ».

Mais c’était là, de la part de Grove, de l’ironie pure. Le box en était venu à représenter l’exploitation et le malheur des employés en col blanc, mais l’idée que ces cloisons mobiles, ces cadres de liège, étaient la clé de tout était évidemment fausse. On peut difficilement dire que vous travaillez dans un box si vous pouvez partir quand bon vous semble, et si vous passez le plus clair de vos heures de travail à traverser le pays dans le jet de la compagnie en gagnant 200 millions de dollars par an. Nuance qui n’échappait d’ailleurs pas aux employés de Grove : sa « culture égalitariste » conduisit à l’élaboration du site internet des employés, FACEIntel (Former and Current Employees of Intel), énorme blog qui enregistrait les plaintes pour dépassement des heures de travail et autres torts subis par les employés. Une citation d’Elie Wiesel faisait le titre de la page d’accueil (« Bien sûr, nous sommes souvent trop faibles pour arrêter les injustices ; mais nous devons toujours protester contre elles »). Ironie dont les créateurs du site étaient certainement conscients : Grove lui-même, juif hongrois, avait passé la guerre caché dans une cave.

À la fin des années 1990, les entreprises de la Nouvelle Économie commirent cette même erreur consistant à confondre le box avec la prison du travailleur, sa destruction avec sa libération. Ou peut-être étaient-ils tout à fait conscients de ce qu’ils faisaient. Les espaces de travail étranges à la Chuck E. Cheese [2] – adoptés par les grands pionniers de l’informatique comme Razorfish (devise : « Tout ce qui peut être numérique sera ») – se présentaient à cette époque comme des zones de créativité débridées dépourvues de box. Les espaces de travail étaient des lofts vides ou des entrepôts dans SoHo à New York ou SoMa à San Francisco, des immeubles qui portaient encore les marques (désormais relookées à la dernière mode) de leur histoire industrielle. Ces entreprises avaient relativement peu d’employés, et chacun d’eux jouissait, au moins en théorie, d’un certain contrôle sur l’entreprise et sa propre quantité de travail. Les espaces de travail ressemblaient parfois à des petits quartiers résidentiels, avec des cafés et de faux panneaux de signalisation qui faisaient de l’ensemble une sorte de plateau de tournage de Friends. Et surtout, pas de box ! Massage du dos gratuit ! Gigantesques piscines de balles en mousse !

Dans ces espaces de rêve, les gens travaillaient 80, 90, 100 heures par semaine, et certains d’entre eux n’étaient même pas payés. On baptisa ces lieux les « ateliers de misère des cols-blancs », ce qui jetait soudainement une lumière légèrement différente sur les immeubles relookés dernier cri qui avaient été investis pour l’activité libre de l’esprit.

Au sommet du boom high-tech, les designers essayèrent, comme le décrit Malcolm Gladwell, de créer des espaces de travail originaux en s’inspirant du livre de Jane Jacobs, The Death and Life of Great American Cities. Inspirés par Jacobs qui mettait l’accent sur les rencontres nées du hasard, dans les rues et dans la vie publique, ces designers rendaient « publics » les espaces privés du bureau, par exemple en mettant toutes les tables dans des zones centrales et passantes. Les rencontres perpétuelles encourageraient – comme l’avait d’ailleurs promis le manifeste de Propst – la communication et le potentiel d’innovation. Mais la référence aux travaux de Jacobs laissait présager une difficulté. Les quartiers de Jacobs, même s’ils avaient du succès à leur échelle, ne pouvaient résister à l’immense vague d’embourgeoisement : le flux spontané de la vie de quartier était alourdi par le nombre croissant des tours, le caractère « ouvrier » de l’ensemble défiguré par l’arrivée du luxe. Ce que Jacobs n’aurait jamais pu prédire était le caprice du management économique, et son rôle dans l’exercice souvent impitoyable de la planification urbaine. Des quartiers apparemment spontanés étaient en fait bâtis sur des décisions politiques ; leurs fondements pouvaient être – et étaient – facilement érodés, les inégalités qu’ils renfermaient exacerbées. Il en allait de même du bureau, où le contrôle sur l’espace ne venait pas des rencontres par hasard au niveau de « la rue », mais d’en haut, derrière les portes closes des politiciens.

En essayant de créer des espaces de travail agréables, ces « entreprises champignon » échouèrent à en créer des espaces humains. On se demande si c’est avec chagrin ou soulagement que leurs anciens employés ont regagné les fermes à box des géants (Intel, Viacom, Hewlett Packard) qui avaient résisté à l’éclatement de la bulle financière. Bien sûr les géants, eux aussi, avaient saisi l’occasion pour décimer leur force de travail. Derrière le buzz des médias sur la révolution du bureau créatif, on entendait le grondement plus insistant de l’histoire véritable.

Robert Propst mourut deux mois avant que le Nasdaq ne s’effondre en mars 2000. Deux ans auparavant, il avait accordé un entretien au magazine Metropolis. Propst n’y abjurait pas ses idées, mais se dégageait de toute responsabilité : « Toutes les organisations ne sont pas intelligentes et progressistes. Beaucoup sont dirigées par des gens obtus qui peuvent prendre le même genre d’équipement et créer des enfers. Ils créent de minuscules box décousus et fourrent les gens dedans. Des trous à rats stériles ». Ce n’était pas le Bureau Action que Propst connaissait. « Nous voulions qu’il soit un véhicule pour transmettre des expressions d’identité, dit-il. C’est pour cela que nous avons mis des cadres en liège et toutes sortes de surfaces d’exposition  ». Il n’avait bien sûr pas prévu que ces cadres en liège deviendraient surtout des espaces pour punaiser des dessins de Dilbert. « Les choses qu’expriment cette bande dessinée sont précisément ce à quoi nous essayions de remédier, ce que nous voulions dépasser, dit Propst. C’était déjà un monde à la Dilbert à cette époque ». Et pourtant, Propst avait sans le vouloir produit l’espace le plus critiqué du bureau : la stalle fragile et à moitié ouverte où le travailleur en col blanc, terrifié, attendait jour après jour son licenciement.

En mai 2005, j’ai obtenu mon diplôme de licence ; une semaine après, je travaillais dans un bureau. C’était une grande maison d’édition sur la Hudson River, avec un bureau ouvert si large que je me suis souvent égaré, des mois après avoir commencé. Mon box, situé immédiatement en face du bureau de mon chef (il avait une vue sur la rivière, et la statue de la Liberté) avait trois cloisons mobiles, dont l’une était très haute, me séparant de ma voisine de droite. Même debout, je ne pouvais pas la voir. Je ne pouvais pas voir non plus mon voisin de gauche, dont le bureau possédait la même cloison haute. Fidèle à la vision de Propst, mon box avait un espace de rangement en hauteur, et je devais constamment me lever pour chercher des choses sur l’étagère. Mais je ne trouvais pas cela particulièrement revigorant. Après deux semaines passées à jouer, avec excitation, avec ma messagerie électronique et à punaiser photos et poèmes, j’en ai eu assez. Je passais le plus clair de mon temps les pieds sur la table à chercher sur internet de nouvelles citations de Mario Savio et issues des révoltes de Paris en 1968 pour les punaiser sur mon cadre en liège (sous le bureau, la plage !). Je commençai à penser aux bureaux et à la violence qu’ils exercent. Mais où pourrais-je donc aller, me demandais-je, puisque partout ailleurs il y avait aussi des bureaux ? La nuit, je regardais obsessionnellement la série The Office, jusqu’à tard dans la nuit. Je me réveillais amer, les yeux cernés.

Un an plus tard, après des mois d’effort, je trouvai un autre travail dans une autre maison d’édition, plus petite, qui publiait de meilleurs livres. Mon nouveau box était mal disposé, si bien que ma table en L laissait un large espace inutilisable que je remplis de livres et de camelote. Le bureau de mon chef était directement derrière moi, et je lui tournais le dos, ce qui provoquait un malaise constant. L’entreprise était délibérément en sous-effectif : le ratio livres/employé était le double de celui de mon entreprise précédente. Mon salaire était à peu près le même, mais je ne jouissais plus de la compensation horaire ni, comme je m’en aperçus après quelques mois, de sécurité sociale pour les lunettes (mes frais de santé augmentèrent de 1000 dollars par an, mais pas mon salaire). Au lieu de travailler de 9 heures à 17 heures, je travaillais jusqu’à 19 heures ou plus. Lorsque je ne pouvais pas rester, j’emportais mon travail à la maison, ou passais au bureau le week-end. N’ayant ni le temps ni l’énergie de faire du sport, je fis l’effort de manger moins, sachant que sinon je grossirais rapidement.

Finalement, j’en ai eu assez de travailler autant et j’ai quitté l’entreprise. C’était le milieu du mois d’avril. Deux semaines plus tard, je n’avais plus un sou. Je commençai un travail temporaire dans un petit fonds d’investissement, qui achetait des entreprises publiques, réorganisait leur personnel et leurs cadres à coups de licenciements, et les rendaient au public, lestées d’une dette de « croissance ». J’étais payé autant que dans l’édition, mais j’avais moins à faire. Je n’avais pas d’avantages sociaux. Mon box était dans un bureau caché, et il faisait 60 cm2. Mes chefs m’aimaient bien, mais ils se rendaient compte que je ne faisais pas grand chose, si bien qu’ils m’installèrent dans un plus grand box, juste à côté de l’air conditionné qui soufflait à plein. Au beau milieu de l’été, j’apportais un sac de vêtements au travail.

En juin, mon chef à la (seconde) maison d’édition m’invita à déjeuner. Les deux mois qui venaient de s’écouler avaient été très durs pour les employés de l’entreprise. La maison d’édition avait racheté une marque à une autre maison et, comme il arrive d’ordinaire avec ce type de vente, avait licencié 24 des 90 employés de la marque. D’autres licenciements étaient annoncés, et se produisirent en effet. Le PDG de l’entreprise publia un communiqué de presse où il expliquait que les licenciements faisaient partie d’une « réalité pénible ». Le magazine professionnel louait cette action, soulignant que dans une industrie généralement rétive à l’innovation, un « changement » de cet ordre était « une bonne chose ». Mon ancien chef et moi parlâmes de tout cela à bâtons rompus. Elle se plaignit de son personnel, déclarant vouloir adopter le principe de Jack Welch consistant à licencier les moins performants chaque année. Elle se plaignit de sa charge de travail et puis, s’interrompant, elle dit, ou plutôt me cria presque :

« Tu veux te lancer dans l’édition en indépendant avec moi ? Je te paierais. Je te paierais bien.

- Bien sûr, répondis-je ».

Elle me conduisit dans mon ancien bureau pour me donner un manuscrit. Tout l’endroit était en chantier. On installait le nouveau personnel au même étage que celui déjà en place, sans agrandir. Pour faire de nouveaux bureaux et box pour le personnel arrivant, il fallait réduire de moitié de nombreux bureaux et box existants.

Je m’emparai de mon manuscrit et me dirigeais vers Midtown, extatique à l’idée d’être libéré de cette folie une fois pour toutes. Je travaillerais sans avantages sociaux et pour un peu moins mais en échange j’aurais... la liberté ! La liberté du bureau, des heures de travail rigides, du cauchemar de l’air conditionné.

Maintenant, je fréquente les cafés de New York, jouissant de ma liberté. Il y a beaucoup de gens comme moi – beaucoup trop. Je dois me lever tôt le matin pour trouver un siège, que je m’approprie en y installant un ordinateur portable de prix. J’ai peur de me lever pour aller aux toilettes : les autres travailleurs indépendants ne me voleront pas mon ordinateur, mais ils me prendront certainement ma place. En guise de loyer aux propriétaires du café, je commande beaucoup de café très cher et des sandwiches aux tomates séchées et mozzarella sur pain ciabatta rassis. La musique est forte, et au fil de la journée elle semble devenir plus forte encore, surtout quand je demande au propriétaire de la baisser. En essayant de répéter les mots sur la page en face de moi, je me surprends à répéter mentalement le refrain de la dernière chanson (I made a lot of mistakes / in my mind / in my mind). L’accès internet s’interrompt à l’improviste.

Et pourtant, cela en vaut la peine, parce que quoiqu’il arrive, je n’étais pas au bureau et il est difficile d’exprimer quel bonheur c’est. Heureusement, je n’ai pas à l’exprimer, parce que tout le monde le sait. Mais tandis que je marche dans New York, en me demandant s’il existe un café idéal qui me donnerait un espace pour travailler, je commence aussi à me demander si ce n’est pas exactement le sentiment que le bureau est maintenant destiné à produire : si mon réflexe de dégoût à la vue d’un box, de ces murs râpés, de ces surfaces en faux bois, ne correspond pas un peu trop bien aux plans des entreprises.

Les théoriciens du design de bureau (qui empruntent leurs concepts au « bureau » virtuel de Microsoft « Office ») dissertent avec lyrisme sur la « croissance sans espace » : les bureaux ne s’agrandissent plus tandis que le nombre d’employés augmente. Les box réduits sont une manière d’atteindre ce résultat. Mais une autre manière, plus efficace, celle qui pointe vers un avenir d’efficacité managériale parfaite (c’est-à-dire : obtenir quelque chose pour rien), est de convaincre les employés de louer leur propre bureau, d’acheter leur propre café, de trouver leur propre air conditionné, de payer leur propre assurance santé, de compenser leurs propres congés-maladie, et de n’avoir pas de vacances. Mais où pouvez-vous trouver pareils idiots ? Qui serait assez fou pour cela ?

Eh bien, moi par exemple. Et bien d’autres encore. Les avantages financiers que les entreprises recueillent en employant une force de travail mobile d’intérimaires, d’indépendants, de travailleurs à distance sont énormes : des milliards invisibles de loyer économisé, d’infrastructures, de charges, en plus du gain sacro-saint en « flexibilité ». Et elles ne peuvent le faire (sans résistance significative) qu’à deux conditions : (1) les employés doivent être profondément insatisfaits de la vie au bureau et (2) ils doivent concevoir les solutions possibles exclusivement en termes d’isolement privé (« Sortez-moi de là »). Le box, emblème de dégoût et d’isolement à la fois, se prête à ces deux conditions. La seule voie de sortie hors du box (à part le licenciement) est de se mettre à son compte ; mais l’employé indépendant absent correspond bien mieux aux attentes du management que n’importe quel habitant docile du box. Le box se réduit jusqu’à disparaître ; les profits par mètre carré deviennent incalculables.

Comme le disait Margaret Thatcher : « La société n’existe pas : il n’y a que des individus », on est aussi tenté de dire : le bureau n’existe pas, il n’y a que des box. Tout au long de ma vie de bureau – d’un box à l’autre, d’un café à l’autre – je me suis ébahi devant ce spectacle : la manière dont un destin indifférent semble attribuer à chacun une existence de pois dans sa cosse, dont la passivité terne et sans espoir est sans précédent. Et dire que tout cela vient de la révolution de 1968 !

Au lieu de fermes collectives, nous avons des fermes à box ; au lieu d’action politique, nous avons le Bureau Action. Dans une telle situation, les rangs des exploités comptent non seulement les clercs mal payés des bureaux des combles de Wal-Mart, mais également, aussi bizarre que cela puisse paraître, les classes professionnelles éduquées et souvent bien payées. Maîtres de l’univers de l’industrie financière, programmeurs de la Silicon Valley, publicistes de Madison Avenue : peu importe le montant du salaire, l’excès de travail sape leur santé et leur vie de famille ; le rythme frénétique avec lequel ils augmentent les profits ne garantit jamais la stabilité de leur emploi. La vie civique s’étiole sous les pressions inexorables du bureau. Et, à son tour, le bureau s’empoisonne lui-même. Les « hoquets » de l’information, comme le raz-de-marée du marché financier en 1968, se produisent maintenant à une fréquence alarmante et croissante. Les désastres actuels de la politique étrangère sont attribués à des messages internes ignorés ou à des fax mal rangés. Les employés en col blanc rapportent des niveaux de stress plus élevés que les cols bleus et souffrent deux fois plus de dépression sévère. Les cadres répondent en coupant les avantages sociaux et les vacances et en augmentant le temps de travail. Leur travail à eux aussi est en ligne de mire. Pour ma part, au moment où j’écris ces lignes, je me prépare à commencer un troisième cycle de littérature. Mon dernier effort pour échapper au bureau n’a sans doute rien d’original. « Cerveaux & Cie. » l’appelait Mills : une autre extension du monde du bureau. J’aurai même un bureau, même si personne ne me forcera vraiment à y aller, et que je ne l’utiliserai sans doute jamais en dehors de mes « heures de permanence » pour les étudiants. Je me demande ce que je leur dirai. Est-ce que je leur dirai ce qu’ils savent déjà : que leurs essais n’ont pas d’importance, que les heures passées sur un passage épineux de Middlemarch de George Eliot ne les aideront pas à chercher des actions et obligations, à trouver une idée publicitaire, à remplir leur pile de documents ? Leur dirai-je au contraire que leur éducation, celle-là même que j’ai reçue, s’avérera être une gêne absolue, un musée de citations séduisantes qu’ils ne pourront qu’épingler sur les murs de leur box ? Un jour, j’imagine, personne ne viendra, et je passerai ces heures à ne rien faire du tout, comme j’ai rêvé de le faire dans mon box.

La prochaine fois que vous contemplez la ligne d’horizon d’une ville la nuit, réfléchissez un instant au fait que toutes ces lumières qui brillent viennent de bureaux où des hommes et des femmes travaillent durant d’épouvantables d’heures supplémentaires. Même lorsque les immeubles sont vides, les lumières restent allumées, pour rappeler au monde (comme s’il en avait besoin) que les exigences du bureau ne faiblissent ni ne disparaissent jamais. Observez aussi ceux qui hantent les cafés dans la journée, et pensez que la principale raison de leur vagabondage angoissé est leur terreur irrémissible du bureau. Pensez à ceux qui sont au chômage ou employés précaires, qui luttent pour pénétrer ou rester dans les bureaux. Le concept classique de bureau, « officium  » est « l’accomplissement de son propre travail » ou « ce qui sied » (Cicéron). Cela devrait vouloir dire, pour chacun d’entre nous, la capacité à produire et contrôler notre propre travail, en harmonie avec les fins d’une communauté que nous supportons et aimons. Au lieu de quoi nous avons une société de bureaux, où nous devons obéir à des ordres, produire et consommer sans fin et sur commande pour vivre. Notre choix est de passer notre vie dans un box ou de l’éviter avec le plus grand soin.

Pour nous libérer, nous devons changer la manière même dont fonctionnent nos désirs, que le bureau nous a fait accepter par ruse. Notre désir ne devrait pas être d’être promu du box au bureau d’angle – aspiration débilitante à devenir les chefs que nous haïssons. Le front des employés de bureau unis auquel nous appartenons tous doit non seulement faire entendre sa voix sur le partage des biens (temps de loisir, salaire, réduction des heures de travail) mais aussi sur les mécanismes du pouvoir, et sur cette même autonomie que le box a promise et pervertie. Lorsque les employés en col blanc s’uniront contre les demandes et exigences arbitraires du management, pour revendiquer un travail qui leur soit propre, les effets s’en ressentiront bien au-delà des gratte-ciel et des parcs de bureaux suburbains. Propst avait tort de louer « le renouveau de l’individualité comme valeur » ; la déclaration de Port Huron avait tort d’affirmer que ce qu’une personne veut désormais est « non pas tant de tracer sa route que d’avoir une route qui est à soi ». Nous restons unis ou faute de quoi nous tombons.

Le bureau tout entier est un espace à revendiquer ; et au-delà, ce monde que nous ignorons a tout à y gagner.

par Nikil Saval

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Notes

[1] Document adopté en 1962 par la convention des Students for a Democratic Society, organisation emblématique des mouvements de la nouvelle gauche des États-Unis des années soixante. [NdT

[2] Chaîne de centres de loisirs pour les familles, constitués d’une pizzeria entourée de différents espaces de jeux [NdT].

 

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